miércoles, 8 de abril de 2020

LIDERAR EQUIPOS EN LOS TIEMPOS DEL TELETRABAJO


LIDERAR EQUIPOS EN LOS TIEMPOS DEL TELETRABAJO
Antes que nada, un memento especial por todas y cada una de las 10.003 víctimas que ya se ha llevado este maldito fantasma de la muerte que es el coronavirus.
Cada uno de nosotros está sufriendo el aldabonazo de esta pandemia del COVID-19. Familia, amigos y colegas están sufriendo el maldito virus en estos tiempos de resistencia y resignación. Algunos de nuestros lectores sois supervivientes. ¡Resiliencia!
Este es un homenaje muy sencillo, pero desde el corazón.
Mientras unos combaten en el frente de batalla con sus batas blancas y sus uniformes militares, otros resistimos en trincheras acolchadas por el wifi, whatsApp y Neflix. Sin embargo, no hay que descuidarse. El reto es mantener todo dispuesto para reactivar la economía el Día Después. Recordad la máxima latina hecha suya por el Congreso de Viena: “Si vis pacem, para bellum”. Así que preparemos la batalla de la reactivación económica en estos tiempos del coronavirus.
Liderar equipos en los tiempos del teletrabajo
¿Estamos preparados como profesionales y directivos para ejercer el liderazgo que requieren los equipos de trabajo? ¿Somos realmente conscientes de que los equipos están atomizados en sus respectivos domicilios, pero se supone que deben seguir actuando como equipos mediante el teletrabajo?
Es probable que nos encontremos por primera vez ante este reto de la coordinación y supervisión de equipos en remoto. Contamos con la tecnología para ello; pero, ¿también con el liderazgo necesario?
La situación se hace cuesta arriba si a esto le sumamos la profunda gravedad que estamos viviendo, lo que nos da un panorama de malestar e incomodidad para asumir determinadas tareas.
Pero hay que preparar nuestra mente y emociones para esa actitud que esperan de nosotros. Una respuesta adecuada y ajustada a la realidad que nos ocupa.


La buena noticia para los líderes
No importa su posición, si es más o menos importante en la organización. Lo que sí sabemos, con toda seguridad, es que es el momento en que le necesitamos como líder. Que tiene que ejercer su liderazgo porque es más esencial que nunca.
Los equipos de trabajo remotos efectivos no solo requieren la tecnología adecuada, sino que requieren el liderazgo correcto.
1º) Positividad destox
Hay que desintoxicarse de negatividad. El coronavirus ha creado una profunda ansiedad e incertidumbre en la ciudadanía. Esto hace que el personal que tenemos que coordinar como equipo, aunque estén cada uno en su casa guardando la cuarentena, pueda estar también desanimado y bajo de forma psicológica.
En momentos así, nuestra mente crea imágenes que son destructivas, porque los estudiosos de los mecanismos neurobiológicos del cerebro han investigado en los últimos años la importancia que tiene cuando un pensamiento negativo se apodera (es como si absorbe) el resto de pensamientos que tenemos en nuestro ordenador central en la cabeza. O sea, predomina un pensamiento dominador. Y esto es lo que debemos combatir. Y si ya es complicado en circunstancias normales, mal se pone la cosa cuando estas son extraordinarias.
Por tanto, la cohesión del equipo debe hacerse como si estuviesen todos los miembros en su habitual espacio, en cualquiera de las reuniones de trabajo y coordinación que se tienen.
Estarán más nerviosos de lo habitual. Algunos quedarán atrapados (es inevitable) en un pensamiento que les llega a atormentar“¿Qué es lo que pasará en el futuro con mi empresa y mi puesto de trabajo?”
Otros simplemente estarán enojados y con muy pocas ganas de colaborar, porque considerarán que es una pérdida de tiempo que no conduce a nada, dada la gravedad de la situación.
Algunas personas nos preguntarán en nuestro rol de líderes “¿de qué sirve intentarlo?”
Una cuestión fundamental para un líder efectivo es dejar en el armario sus preocupaciones y sentimientos que realmente tiene como persona (lo que nos preocupa y afecta a todos en estas circunstancias) y poner el modo on de su rol de líder. No es tanto por lo que usted puede sentir, sino por lo que su personal necesita sentir. Esta es la clave.

2º) La tempestad y la calma

Su rol como líder debe estar basado en el ejemplo de calma razonable.
No sirve de nada demostrar que usted está tranquilo, cuando en realidad no puede transmitir este sentimiento. Servirá mejor a su equipo al ser una voz de razón y calma que la esté transmitiendo. Que lo perciban así.
Debe apelar a convertir el instrumento tecnológico (vídeo conferencias, mails, comunicaciones a tres bandas, etc.) en un espacio de gran empatía, comprensión y colaboracionismo profesional.
Respetar y comprender las situaciones personales de cada miembro de su equipo, porque habrá limitaciones, algunas tan simples como que tendrá que estar operando sus habituales tareas desde la cocina porque hay un niño de seis años que está moviéndose y gritando como es habitual en él y que no entiende el porqué de la situación de confinamiento.
De ahí que su liderazgo percibido como esa voz que pone orden y calma hará que tiendan a relajarse un poco, hacer su trabajo y desechar esas preguntas de pensamientos negativos que le están incomodando en su psicología individual, que además no puede transmitir a sus hijos o a su respectiva pareja.
3º) Comunicación equilibrada y actuación reforzada

Buscar un nivel de comunicación en el cual el personal y los miembros de los equipos perciban que su líder está creando un ambiente en el que se enfatiza el apoyo verbal y el aliento. Y, si es posible, evitar las críticas que no sean oportunas. No quiere decir que no se hagan. La cuestión es cómo se presentan.
Siempre hemos recalcado desde esta tribuna la importancia de la crítica positiva y la utilidad del feedback. ¡Pero cuidado! Estamos buscando una fuente de estabilidad para que el equipo en conjunto siga manteniendo un nivel razonable de productividad. Esta la cuidaremos si cuidamos a los seres humanos y sus emociones, así como sentimientos que les afloran y que debemos saber canalizar muy bien con la orientación adecuada y nuestra experiencia como líderes frente a los retos y las crisis.
Las respuestas frente a los unos y las otras son similares. Aceptar la realidad, no pretender disimularla ni quitarle la gravedad ni la importancia que tenga. Cuánto más transparente se sea, mejor nos irá como líderes.

Casualmente, durante estos días de confinamiento masivo, expertos de una consultora internacional como Korn Ferry alertaban sobre qué valores son fundamentales para el liderazgo en esta transición tan larga que nos está haciendo vivir el coronavirus.
Se referían a tres aspectos básicos que debe cuidar el líder efectivo para enfrentarlo económicamente y que nos permita recuperarnos a escala global:
1.     Agilidad.
2.     Transparencia.
3.     Anticipación.
Lo sorprendente de esta posición que compartimos es cuando lo hace extensivo a la propia cultura corporativa que debe adaptarse a las circunstancias del coronavirus, por la cual las empresas tienen que tener, más que nunca, un pensamiento disruptivo anticipándose al futuro, además de ser ágiles y transparentes en las decisiones.
O sea que la estrategia que se basa en estos tres valores tendrá que cubrir el aspecto de seguridad en la provisión de suministros y mantener a los empleados motivados mediante el teletrabajo.
Pero, ¿cómo hacerlo? Con métodos de gestión que no hayan sido aplicados en el pasado, aunque ahora requiera que sean implementados, pero con la característica de que sean audaces.
Esta apreciación sobre el valor audacia (no habitual en la literatura del liderazgo) nos parce acertada que se aplique, ya que los planes estratégicos que se estén implementando pueden haber tenido éxito en el pasado; pero podrían desmoronarse en la actualidad si no se tienen en cuenta los aspectos fundamentales que afectará la crisis. De ahí que “ser audaces” en el planteamiento, sumado a la velocidad de respuesta, transparencia y capacidad de anticipación son lo que podemos decir key instruments para neutralizar el impacto del coronavirus en la economía y finalmente derrotarlo.

4º) La falta de respuesta o si es inadecuada

Estamos convencidos que, si encuestásemos a veinte o treinta de nuestros colegas en la materia, respecto a cómo encarar el liderazgo de equipo en medio de la tormenta del Covid-19, nos dirían lo siguiente:
Evitar que el personal caiga en un estado de impotencia como consecuencia de haber experimentado repetidas situaciones estresantes e incontrolables.
Evitar que se instala en sus pensamientos uno que es muy dañino, como que empiecen a creer que no pueden hacer nada para controlar o cambiar su situación, incluso cuando el poder para un cambio positivo está disponible para ellos.
Es evidente que cuando las tareas y responsabilidades se afrontan con seguridad y con la certeza que se están haciendo bien (orientación, capacitación telemática si es necesario, supervisión, etc.), no sólo conduce a mejores resultados, sino que tiene tres propósitos críticos:
1.     Evitar la parálisis por el miedo, incertidumbre y falta de motivación.
2.     Liderazgo redireccionado los pensamientos cargados de negatividad hacia posiciones positivas, que cambien la actitud del personal que ha caído en un estado de ansiedad del que le está costando salir.
3.     Crear un sentimiento de autosuficiencia en el personal, que todo es posible, que vamos a superar juntos esta situación y que tendremos la capacidad de alcanzar los objetivos.
Sin duda, la autoconfianza eleva la capacidad de autonomía del personal para la resolución de cualquier problema. Es el elemento que neutraliza y elimina la impotencia adquirida por la negatividad referida.

5º) La visión

No hay que descartar nada, sólo saber diferenciar qué cosas se aplazan debido al coronavirus. El personal debe saber qué proyectos aún pueden suceder incluso en un entorno remoto como es el teletrabajo.
Tener en cuenta qué reuniones virtuales harán avanzar el flujo de trabajo.
Siempre hemos dicho que la visión del líder efectivo tiene que enseñarla a su personal. Capacitarlos y entrenarlos en el alcance de la misma. Pero también desde esta tribuna hemos insistido en la importancia del establecimiento correcto en las prioridades.
Las actuales no son fáciles de establecer, pero hay que hacerlo. Las circunstancias son extraordinarias, lo que hace que la visión y dirección sobre las prioridades actuales no descarten también actuaciones excepcionales, que en circunstancias normales ni siquiera se pondrían sobre la mesa para una discusión con los equipos. Pero esto ha cambiado.
Es importante reunirse con cada miembro del equipo de manera telemática, uno a uno, para discutir cómo desea que cada persona dirija su enfoque. Pero preguntándoles a todos ellos cuál es su punto de vista. Su participación y opinión, especialmente los que conforman equipos muy especializados (equipos de alto rendimiento), es vital que se expresen como si estuviesen reunidos físicamente en las oficinas.
Además, pedirles cuáles son sus prioridades en las tareas y responsabilidades que están desarrollando, ya que estas habrán tenido que ajustarse al momento presente. Qué espera y qué prioridad entiende que debe implementarse porque cree que no se pude esperar ni un minuto más. Que hay que tomar una decisión.
Si eso no es posible, al menos tenga una reunión de equipo para discutir cuáles considera que son las principales prioridades y qué cree que puede esperar ahora.
Fomentar el cuidado personal
Finalmente, el líder debe cuidar a su personal instándolos a tomar todas las precauciones que nos están indicando las autoridades sanitarias, porque es esencial evitar el contagio y no dejar de estar prevenidos ante un virus que se lleva por delante personas de todas las edades, independientemente de los más vulnerables por edad y patologías previas.
Hay muchas cosas que se han gestionado mal desde el gobierno o que por su naturaleza han estado fuera de control. A veces, la reacción tardía es tan mala como la apreciación temprana de que nada de lo que ocurre es para preocuparse.
Por ello, el líder debe fomentar el cuidado personal, incluyendo actividades como la gimnasia, yoga, respiración profunda, etc.
En general, que realicen cualquier otra actividad después de las horas de trabajo para calmar su ansiedad, revitalizar su corazón y mente, porque espíritu y cuerpo son uno solo. Los colaboradores del equipo son personas. Más que nunca debemos hacerles notar que este valor que ahora estamos resaltando en nuestro trato con ellos, es el más importante, el que nos permitirá derrotar definitivamente la pandemia.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).


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