LIDERAR-EN-LA-INCERTIDUMBRE
El coronavirus mantiene paralizada a buena parte del mundo. Vehículos
militares patrullan las calles de diferentes países informando que la población
no puede salir de sus casas, salvo casos de extrema gravedad. Si lo hacen por
motivos irrelevantes pueden recibir multas o ser detenidos. Los sistemas de
salud del Primer Mundo están totalmente colapsados. Pocos previeron esta
debacle con tiempo. La subestimación, como el virus, fue global. Gestionar
personas en el marco de una pandemia es una tarea compleja. Los parámetros que
se deben usar son otros: los valores más hondos, los de la vida, se ponen en
juego y las jerarquizaciones habituales no funcionan.
Un conflicto de semejante escala es más que un cisne negro o un evento
inesperado, es una crisis tamaño mamut: una secuencia de eventos de gran escala
y rapidez que producen desorientación y la sensación de pérdida de control. Un
ejemplo, el VIX, el índice de volatilidad usado en el mundo bursátil, llamado
vulgarmente como "índice del miedo", pasó de 12 a 80 puntos en las
últimas semanas. La incertidumbre de un virus mundial produjo una inestabilidad
generalizada.
Junto con Italia, España es uno de los países donde el coronavirus ha sido
más virulento. Allí, María Victoria Zingoni está liderando la situación en
Repsol. Ella es directora general de Negocios Comerciales y Química, presidenta
de Repsol Electricidad y Gas y miembro del Comité Ejecutivo de Repsol, y está
considerada una de las 15 directivas decisivas en España. Y un detalle: es
argentina. "Una de las cosas que hemos hecho rápido como compañía es
reconocer la crisis y es lo que tenés que hacer para poder moverte. Hay que
diferenciar crisis de emergencia. Emergencia es un hecho puntual en algún lugar
de la empresa. Una crisis nos toca a todos por igual. Cuando hay una emergencia
hay planes de continuidad de las operaciones. Pero en la crisis hay un grado de
incertidumbre enorme, no sabés qué necesitás para responder. Una vez que estás
en modo crisis es clave poner reglas de juego claras y rápidamente. En nuestro
caso decidimos una forma de trabajo remota, comunicarnos todos los días, ser
transparentes en la comunicación, fomentar la colaboración y dejar en claro
nuestras prioridades que son la seguridad de la gente, la continuidad de las
operaciones y estar cerca del cliente. Además, trabajar en equipo y con
flexibilidad por el grado de incertidumbre".
Comunicación
En tiempos de crisis, la comunicación es clave porque sostiene el tejido
comunitario. Se precisa de una coordinación y un lenguaje que ayuden a
cohesionar a la gente. La palabra bien pronunciada une. Liderar en la
incertidumbre implica una serie de habilidades y comportamientos específicos, que
no son poseídos por todos los líderes.
En estas semanas, vimos a algunos referentes tomando una actitud demasiado
segura y positiva frente a esta crisis, eso genera sospechas acerca de su
conocimiento y de su manejo de la realidad.
Para Joaquín Navajas, profesor y director del Laboratorio de Neurociencias
de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) e investigador del Conicet, un
desafío importante que tienen los líderes es que muchas de las características
que los convirtieron en tales suelen ser peligrosas en contextos de crisis.
"Los buenos líderes tienen auto-confianza, lo cual los hace propensos a
tener un sesgo de exceso de optimismo y resulta que dicho sesgo proviene de una
incapacidad que tienen algunas personas de reaccionar adecuadamente a contextos
negativos. El cerebro de los excesivamente optimistas no procesa la información
negativa como debería".
Cuestión de confianza
Una virtud indispensable en medio de la oscuridad es que cada palabra
aporte luminosidad y lleve confianza. La especialista en liderazgo Amy
Edmonson, en un artículo en Harvard Business Review, considera que, durante una
crisis, la transparencia del líder es un valor primordial: "Ser claro en
lo que se sabe, en lo que no se sabe y en lo que se necesita aprender
más."
Esconder las malas noticias es un acto reflejo de muchas organizaciones.
Hablar claro cuando la crisis emerge y ser sinceros con la gravedad del asunto
es una estrategia vital para moverse rápido. Relativizar y hacerse los
superados no es de líderes, sino de narcisistas que creen poder hacerle frente
a todo. No sirve hacerse el James Bond.
La comunicación debe ser pedagógica y tener una claridad inusitada: cero
ambigüedad e ironía. Es la firmeza serena, no el autoritarismo ni la
improvisación, la que deja entrever que quien está comandando esa nave en medio
de la turbulencia conoce las variables en juego y tiene criterio para buscar
las mejores alternativas. En ningún lugar como en el temblor de las crisis es
tan cierto que los gestos hablan más fuerte que las palabras. Cuidado líderes:
el cuerpo habla.
Quién lidera en la incertidumbre, debe pensar que está siendo mirado por
gente asustada que precisa aquello que no tiene: confianza y profesionalismo. Y
la confianza no se sobreactúa ni se impone: la confianza se tiene y se
comparte. La empatía de quien expone y se expone en medio de una crisis
profunda debe considerar la fragilidad y escepticismo de cada uno de los
involucrados. Hay que convencer explicando. No hay otra alternativa.
Paciencia y empatía
La paciencia y el respeto ante el miedo ajeno es crucial. "Te entiendo
y por eso estoy aquí para resolver este berenjenal". Estamos juntos, nadie
suelta la mano de nadie. Esto también va a pasar.
Hay que comprender que en una crisis de gran escala, como es la pandemia
del coronavirus, la primera actitud humana es la de la supervivencia; asegurar
las necesidades básicas. Hemos visto la desesperación de mucha gente por
proveerse lo necesario, e incluso de más, generando colas y faltantes. Esas
personas desorbitadas son las mismas que al día siguiente se sientan a trabajar
y a conducir procesos. Los líderes tienen que tener en cuenta que ahora están
trabajando con personas que están sufriendo la incertidumbre. Deben ser
empáticos y generar una diferencia positiva en la vida de las personas con
quienes comparten el trabajo.
Zingoni explica que "mi agenda hoy tiene tres partes: gestión de
crisis, una parte operativa que debo poder de mantener y, finalmente, estar
cerca del equipo, mantener la motivación, ayudarlos a entender qué está pasando
y darles confianza. De esto último aprendí mucho. La palabra empatía en su
máxima expresión toma mucha relevancia. Saber qué le pasa a cada persona es
crítico".
"El aislamiento nos hace perder nuestros grupos de apoyo y ayudar a
que el otro tenga estabilidad emocional es clave. Yo les dije que está
permitido llorar y gritar. Yo también lo hago, pero sé cuándo hacerlo. Y cuando
transmito un mensaje al equipo lo hago con un optimismo contenido, pequeñas
píldoras que nos ayuden a pensar en el día de mañana", asegura la
ejecutiva argentina radicada en España. Evitar el exitismo de la esperanza
fácil. No generar falsas expectativas.
Equipos de crisis
La pandemia actual requiere que los líderes y las organizaciones se
preparen para lograr seguir con el negocio en este momento único. En un
reciente estudio de McKinsey se recomiendan diferentes tipos de networks de
equipos para poder confrontar la crisis.
Por un lado, estarán los equipos que pondrán sus cabezas a pensar en
situaciones extremas e inusuales, imaginando nuevos escenarios. Por el otro, la
network de equipos que actuarán sobre la marcha del negocio, como los equipos
de supply chain para asegurar que la cadena de suministros no se rompa o
equipos de tecnología para facilitar y hacer eficiente el trabajo desde casa.
Los líderes deben accionar esos equipos para que puedan dar respuestas
efectivas a la magnitud. Andrés Ocampo es CFO de Geopark, una petrolera
independiente listada en la bolsa de Nueva York (GPRK), con operaciones en seis
países de América Latina, 600 empleados y US$600 millones de facturación.
"Nosotros tuvimos un doble impacto. Uno fue el coronavirus que bajó la
demanda mundial de petróleo. Además, los árabes anunciaron que iban a empezar
una guerra de petróleo lo que llevó al barril de 65 a 25 dólares. Una tormenta
perfecta. Además, a fin de año compramos una compañía por US$315 millones.
Arrancamos el año pensando tener un Ebitda de US$400 millones y ahora ese
número pasó a 100 millones. Nos peinaron 300 millones".
Ante esta situación en la empresa, la comunicación para Ocampo fue
fundamental. "Creamos un comité de crisis que se reúne varias veces por
día. El comité se aboca a mantener la rentabilidad y a cuidar a la gente y su
salud. Lo primero que decidimos es mantener la calma y transmitirle a la gente
esa calma. Les transmitimos a todos las medidas que estábamos tomando, que
estábamos financieramente sanos para pasar la tormenta. Y es clave mostrar que
el equipo directivo está tranquilo y trabajando en forma alineada, así como
tomar las medidas adecuadas: todo el senior management y el directorio nos
bajamos el sueldo voluntariamente ya que esto tiene un impacto en caja enorme,
realizamos un ajuste brutal también, reduciendo 60% las inversiones
consolidadas de la empresa. Bajamos de US$200 millones a US$70 millones la
inversión, cerramos yacimientos marginales y redujimos costos. Y esto no
hubiera sido posible sin un equipo armado para la crisis y todos
alineados", explica el ejecutivo de la petrolera. Es imposible atravesar
la tempestad solos.
Respirar y decidir
La intuición sola no es suficiente. Hay que desarrollar la cautela y la
observación para entender cómo se desarrolla la crisis e ir tomando decisiones.
Las crisis de grandes magnitudes y escalas son dinámicas y se van desarrollando
con imprevisibilidad. Esto requiere que los líderes organizacionales hagan
pausas para poder tomar una mejor perspectiva de los componentes de la
situación, anticipándose para luego actuar.
El líder que se enfrasca en la vorágine, terminará devorado por el ojo del
huracán. Si bien las crisis urgen y piden acción pura, un buen líder encontrará
el espacio para poder reflexionar y actuar en consecuencia.
Se dice fácil, el asunto es tener el temple en estos momentos de pánico.
Conocer los propios límites y capacidades es crucial para navegar los mares de
la incertidumbre. Quien no se conoce, tiende a sobreactuar o a ningunear. Se
trata de conducir: hacer llegar a la otra orilla a ese barco que está a punto
de naufragar.
Ocampo y Zingoni coinciden en la importancia de este tema. El primero
señala: "nos tomamos 36 horas para no tomar decisiones. Es un momento
crítico y poder hacer una pausa te abre la cabeza para analizar todo. Luego de
36 horas nos sentamos con todas las ideas y comenzamos a definir temas".
Zingoni enfatiza: "Necesitamos que la gente reaccione rápido y que tenga
una pausa para saber cómo convivir en el día de mañana. Mi rol durante el día
es ayudarlos a tener las prioridades claras y actuar rápido sin sobrerreaccionar
ya que las decisiones que tomemos hoy van a impactar en nuestro mediano plazo.
La pausa para pensar y saber qué riesgo tomamos es fundamental".
El líder post-coronavirus
La crisis del coronavirus en algún momento pasará lo que abre nuevos
interrogantes. "Es prematuro sacar conclusiones para el futuro, pero creo
que primero destaco que tengo un equipo mejor de lo que pensaba. La gente tiene
mucho más para dar y como líderes tenemos que sacarlo y no esperar que venga
una nueva crisis. Creo también que nos pelearemos menos internamente.
Aprendimos que trabajando más en equipo de forma transparente es más
constructivo. Y finalmente, hemos pasado a teletrabajar en forma automática en
horas y nos damos cuenta que se puede hacer y, además, somos más
eficaces", señala Zingoni.
Ocampo considera que el aprendizaje va a ser enorme "Estas cosas dejan
cicatrices y pensás: ¿qué hubiera hecho si hubiera sabido que esto venía?
Aprendí a ponerme más al servicio de la gente para que las cosas se hagan de
forma eficiente y rápida y generar mayor apertura y confianza".
Que esta tremenda crisis sanitaria, económica y laboral no sea en vano. No
podemos darnos el lujo de volver a la comodidad de nuestra zona de confort.
Pasado este doloroso tsunami, sería inadmisible volver a barrenar igual. Por
eso precisamos aprovechar cada minuto del camino que este virus nos está
obligando a recorrer. Es un confinamiento global que, posiblemente, pasaremos
por primera y única vez en nuestra vida. Es importante sacarle provecho.
Vivimos llenándonos la boca con el lifelong learning y la necesidad de
reaprender. Ahora, este virus nos exige hacerlo carne de un modo brutal.
Debemos exprimir esta crisis, es una fruta agria y jugosa que puede servirnos
para que transformemos no sólo nuestras acciones sino nuestro interior, ese que
está siendo probado con el confinamiento. Esta pandemia hizo y hará vibrar las
napas mismas de nuestra concepción del trabajo.
El coronavirus no será el fin del mundo, pero quizás sea el final de un
tipo de mundo laboral al que nos habíamos acostumbrado. Hay que tener cuidado
con los giros copernicanos, a veces, quienes los viven, pueden ser los últimos
en registrarlos.
* Andrés Hatum es PhD y Profesor de la
Universidad Torcuato Di Tella. Nicolás Isola es PhD y Coach Ejecutivo.
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