Competencias Complejas

La gestión por competencias llevada al mundo laboral, hace evidente la inadecuada relación entre los sistemas educativo - productivo, y la necesidad de buscar un modelo de competencias que haga posible un equilibrio entre las necesidades de los individuos - las organizaciones - el mundo social.

Trabajar y educar con y por competencias laborales impone compromisos de gestión. De allí que las competencias de un individuo, como fuerza instituida, deben estar expresadas al interior de la organización en productos tangibles y en resultados admisibles por el ecosistema al cual la organización sirve. Esto hace necesaria la conversión del individuo en un sujeto institucional que da respuestas a la sociedad como fuerza instituyente. De aquí nacen los modos de actuación profesional[1] cuya mayor expresión se da a través de las competencias complejas, lo cual argumentaremos ex profeso en esta tesis doctoral, a partir de la siguiente definición:

Una competencia compleja está constituida por la capacidad que tiene un sujeto para integrar conocimientos, habilidades, valores, actitudes, aptitudes e intereses, mediante la articulación sistémica de logoplexores, bioplexores y ethoplexores, de manera reflexiva, dialogal y discursiva, a la práctica que como sujeto institucionalizado le demanda un contexto socio-laboral específico.

Este trabajo apunta a argumentar un Sistema  para determinar las competencias complejas para la gestión de los directivos de la IES, apoyado en una metodología para su aplicación en la Universidad Colombiana.

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[1] El concepto “modos de actuación profesional” se refiere a una de las categorías de la didáctica de la educación superior Cubana, que ha sido trabajado por diversos autores, fundamentalmente de dicho país (García Ramis, L., 1996; Álvarez de Zayas, C., 1999; Fuentes, H., 2000; Garcés Cecilio, W., 2003). La Dirección Metodológica del Ministerio de Educación Superior de Cuba, los definió como “los métodos más generales que caracterizan cómo actúa el profesional con independencia de con qué trabaja y dónde trabaja”. Esta definición aparece en la literatura como análoga a la propuesta por Álvarez de Zayas, C. (1999), en la que plantea que el modo de actuación es “la manera en que el egresado resuelve los problemas del objeto de su trabajo, en el objeto de su profesión”. 

http://www.gestiopolis.com/determinacion-aplicacion-competencias-complejas-gestion-procesos-ies/

Antología del Management Latinoamericano

LA INDUSTRIA MUNDIAL DEL COACHING: Situación actual y perspectivas

 

 LA INDUSTRIA MUNDIAL DEL COACHING:

 Situación actual y perspectivas

Por:

Alfredo C. Ángel, MSc

Consultor Organizacional Internacional

Coach Ejecutivo Internacional

Miembro de la ICF

 Aunque la practica del coaching es tan vieja como Sócrates o como el desafío que tuvieron que enfrentar los primeros padres y madres, solo recientemente están disponibles en el mercado dos grandes estudios de profundidad y alcance sobre la industria del coaching: El de la International Coah Federation, ICF Global Coaching Study, conducido por Pricewaterhouse Coopers, publicado en ingles en febrero de 2007 y el publicado en español en la ultima versión de la revista electrónica Coaching Magazine, No.10, 2008, la Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España, EMCE realizado en 2006. En lo sucesivo, cuando aluda al estudio mundial me estaré refiriendo al Survey de la ICF. Y cuando aluda al estudio europeo, me referiré al EMCE de España.

1)  GENERO, EXPERIENCIA Y CLIENTES.

El Survey de la ICF (BASE=5415) evidencia un niño vigoroso, con un potencial de crecimiento acelerado y promisor: A pesar de la edad madura de los participantes (entre 36 y 65 anos de edad), la amplia mayoría de los 30 mil coaches que existen en el mundo, el 86,4%, tiene menos de 10 anos haciendo coaching. En España (Base=2602), el 62% de los coaches tiene entre 31 y 49 anos, y el 30% tiene 50 anos o más. En Europa, el 56% tiene entre 1 y 5 anos haciendo coaching y el 21% más de 5 anos. No hay duda que la industria en general y la disciplina en particular, son todavía muy jóvenes a nivel mundial y a nivel de España. Además, 2/3 de los coaches en el mundo son mujeres (68,7%), mientras que en España se invierte la tendencia, 63% de los coaches son hombres y el 37% mujeres. A nivel mundial, mujeres son también 6 de cada 10 clientes (56,5%). El resto son hombres. En promedio, los coaches a nivel mundial tienen 11 clientes, con una banda baja de entre 1 y 5 clientes (el 39%), una banda media de entre 6 y 10 clientes (el 25%) y una banda alta de 11 a 15 clientes (el 13%). Solo el 17% de los coaches tiene más de 15 clientes.

2)  FORMACION, CERTIFICACION Y PRÁCTICA LIDER.

El 53% de los coaches a nivel mundial tiene formación universitaria, el 35% son bachilleres y el 11,7% tiene solo educación primaria. En España, el 23% de los coaches son científicos, médicos o ingenieros de profesión. El 37% son sicólogos, sociólogos o pedagogos de profesión. Y el 40% pertenece a otras carreras. Esta data evidencia que el oficio de coaching no requiere una particular formación académica. Sobre el entrenamiento especifico en la disciplina, el 64,5% han sido entrenados en programas acreditados por la ICF y el 30% ha sido entrenado en programas no acreditados por la ICF. A nivel regional, lo mas común es la existencia de coaches entrenados en programas no acreditados por la ICF, como en Australia 49%, Europa 42%, y África 46%. Aunque el 71% de los coaches participantes en el estudio mundial son miembros de la ICF, el 80,8% de ellos no son coaches certificados por la ICF, sino por otras certificadoras. Y de ese total, solo el 48,7% esta actualmente en proceso de certificación con la ICF. La practica líder a nivel mundial es la de Coaching Ejecutivo (18,8% de los coaches), seguida de Coaching de Liderazgo (18,3% de los coaches). En tercer lugar, Coaching de Vida (15,7% de los coaches) y finalmente, Coaching de Negocio (9,6% de los coaches). Mientras que en España, el 91% de los coaches hace Coaching Ejecutivo Individual, el 51% Coaching de Equipo y el 40% Coaching de Vida. El 89% de los coaches en España ofrece otros servicios como consultoría (60,8%) y entrenamiento (57,3%). Dos son los métodos modales de coaching a nivel mundial: Telefónico (41,9%) y cara a cara (54,5%). En España, el coaching presencial representa el 85% y el telefónico el 11%.   

3)  PARTICULARIDADES DEL ESTUDIO ESPANOL.

A diferencia del estudio mundial de la ICF, el estudio español agrega un valor adicional por la riqueza de detalles operativos que presenta. Medido en horas, el tiempo del proceso de coaching en España es de entre 10 y 12 horas para el 36% de los coaches. Entre 13 y 16 horas para el 13% de los coaches. Y más de 16 horas para el 31% de los coaches. Medido en sesiones, el 35% de los coaches realiza entre 10 y 12 sesiones, el 25% entre 4 y 6, el 15% entre 7 y 9, y el 12% más de 16 sesiones. Medido en meses, la duración del proceso de coaching para el 54% de los coaches es de entre 4 y 6 meses. Y entre 7 y 9 meses para el 18% de ellos. Dos son las herramientas de diagnostico pre-sesiones de coaching: El 69% utiliza Feedback 360 y el 25% utiliza el MBTI. El tiempo de duración de cada sesión de coaching va desde 60 minutos para el 30% de los coaches, pasando por 90 minutos para el 46%, hasta 120 minutos para el 16% de los coaches. La tarifa promedio es de 380 euros la sesión de 60 minutos y 520 euros la sesión de 120 minutos.  

Sobre los objetivos más comúnmente presentados por los coachees en las sesiones de coaching, la data evidencia los siguientes:

·         Gestión del equipo, 76%

·         Relaciones interpersonales, 74%

·         Gestión del cambio, 52%

·         Equilibrio en la vida, 41%

·         Equilibrio profesión/familia 41%

·         Rediseño de carrera, 41%

Sobre los beneficios secundarios del coaching reportados por los coachees, la data evidencia los siguientes hallazgos:

·         Incremento de autoconciencia  (60% “Siempre lo logra” / 32% “Frecuentemente lo logra”)

·         Incremento de compromiso      (48% “Siempre” / 37% “Frecuentemente”)

·         Incremento de autoconfianza     (43% “Siempre” / 52% “Frecuentemente”)

·         Incremento de proactividad       (41% “Siempre” / 52% “Frecuentemente”)

4)  PERSPECTIVAS DEL COACHING DE CARA AL FUTURO.

·         Dos tercios de los coaches mundiales (65,5%) piensan que la industria del coaching debe ser regulada para asegurar profesionalismo y estándares éticos.

·         El peor peligro del coaching en el futuro es la saturación del mercado: 45,8% de acuerdo y 31,1% en desacuerdo.

·         El 51,8% piensa que los coachees esperan que los coaches estén debidamente certificados.

·         El 75% está de acuerdo en que entrenadores y consultores continuarán confundiendo la comprensión de la profesión de coaching, al presentarse y hacerse llamar coaches.

·         El 72,4% cree que la profesión de coaching se convertirá en una práctica poderosa y ampliamente aceptada por las personas a nivel mundial.

·         El 70,5% cree que el coaching recibirá total reconocimiento académico como disciplina del saber.

·         El 64,9% cree que el coaching será buscado e incluido como apoyo estratégico clave en la diplomacia, los negocios y el gobierno.

·         En España, el EMCE es el primer y único Survey de Coaching realizado hasta ahora. Por ello, consideran arriesgado predecir el futuro de la disciplina. No obstante, tomando en consideración la evolución experimentada en otros mercados que se han desarrollado antes que el español, como por ejemplo el de EE.UU., se aventuran a decir que el coaching español se encuentra al comienzo de la fase de crecimiento en el ciclo de vida de este servicio. Es de esperar en consecuencia, un periodo de, al menos, 5-7 años con crecimiento de dos dígitos y otros 5 más de un dígito.

Por: Alfredo C. Ángel

Miembro de la ICF

Escalones del Liderazgo Humanamente efectivo para resultados extraordinarios

Ignacio Bernabé, Presidente de TALENT Great Team y Presidente de IVAFE, expresa que, al igual que los seres humanos, las sistemas socio económicos y las organizaciones también tienen un genoma que impacta, de forma directa, en sus resultados.

Para demostrarlo contempla la organización como un todo, con un enfoque humanista y sistémico y propone los postulados del Capital Humanismo y, derivados de estos, el Growth Management, como un modelo humanista que aporta a la dirección y administración de empresas soluciones de corte empírico y científico.

A partir de los aportes de Bernabé podríamos afirmar que Cinco escalones conducen el proceso de desarrollo del Liderazgo Humanamente efectivo:

1.      Somos capaces de hacer, (Talento),

2.      sabemos hacer (Capacitación),

3.      podemos hacer (Recursos),

4.      queremos hacer (Motivación),

5.      y nos comprometemos a hacer (Compromiso),

Y la gestión adecuada de estos cinco escalones genera resultados extraordinarios (Competencia).

Para ello requerimos apoyarnos en una visión del liderazgo que nos haga posible

Crecer -como resultado-, Caminar -como filosofía- y Amar -como actitud.

a)      Crecer: tomar contacto con nuestra propia esencia y descubrir quiénes somos, que capacidades tenemos y cómo y con qué sentido las vamos a poner en valor.

b)      Caminar: experimentar en toda su dimensión, el valor de la ilusión

c)       Amar: desarrollar en equipos y organizaciones una cultura de servicio a los demás.

Sustentados en 3 pilares estratégicos: Liderazgo, talento y equipo

a)      Liderazgo: Enfoque personal. Entender el crecimiento organizacional como el resultado del cambio y el crecimiento personal

b)      Talento: Enfoque global. Transformación del talento en alta competencia

c)       Equipo: Enfoque local. Personas comprometidas, competentes y sobre todo felices.

Quizá aquí esté la síntesis  del genoma del Capital Humanísmo y del Growth Management, propuesto por Ignacio Bernabé 

La transformación del Talento en Competencia

LA TRANSFORMACIÓN DEL TALENTO INDIVIDUAL (POTENCIAL LATENTE)

EN ALTA COMPETENCIA COLECTIVA (POTENCIAL EN VALOR).

“El talento es una capacidad que reside en todas las personas,

pero no todas la ponen en valor”.

Pocas cosas en la vida se pueden generalizar, sin embargo en nuestro tiempo “muchos seres humanos perciben que están viviendo equivocadamente y permanecen allí; otros toman la rienda de sus vidas y rectifican, más hay aquellos que se encuentran atados e inmersos en sus convicciones, en sus miedos e inseguridades, y no logran salir. Giran y giran en un círculo vicioso, hasta que llega algo o alguien y lo ayuda”[i].

Una de las concepciones que entran en la anterior línea de pensamiento es la relacionada con la Gestión y el Desarrollo Estratégico del Talento y quien llega, para ayudarnos a pensar en otra dirección, es Ignacio Bernabé, una de las voces más autorizadas del mundo del pensamiento, la comunicación, el estudio y la investigación en Management, desde nuevas perspectivas humanistas.

Para ello Bernabé, en la búsqueda de marcos Filosófico-Empírico y  Científico-Conceptuales, nos hace un recorrido histórico, partiendo de la concepción de la Gestión del Talento estructurada inicialmente por David Watkins de Softscape en 1998 y luego caminando a través de la evolución que generan en el concepto pensadores como  Dave Ulrich - Talento = (Capacidad (saber) x compromiso (querer))+ entorno adecuado (poder)- , Juan Carlos Cubeiro - Talento = capacidad (saber) x compromiso (querer) x actitud (comportamiento) - y Pilar Jericó - Talento = capacidad (saber) x compromiso (querer) x acción (hacer).

Con estos referentes previos, tras haber dejado claro que “hablábamos hasta aquel entonces de la gestión del talento como un proceso orientado a mejorar la capacitación de los profesionales de una empresa y fidelizarlos, además de atraer a otros candidatos posibles…”, a comienzos de la década de los 2000, Bernabé inició la construcción de los marcos Teórico-Prácticos y Energético-Transformacionales del Growth Talent y a partir de ellos nos propone el término Gestión y desarrollo estratégico del talento.

Con esta nueva dimensión conceptual, Bernabé nos induce a la reflexión de lo que ha sido y lo que debería ser el “Proceso integral y estratégico orientado a servir a los profesionales de la empresa, para que encuentren sus propias motivaciones, y se comprometan a dar lo mejor de sí mismos, poniendo en valor su talento, capacitación y recursos, en aras de generar resultados extraordinarios”.[ii]

Bernabé, para consolidar su aporte al management desde la dimensión Personas, nos precisa seguidamente su mirada en torno al término gestión, el cual, en sus palabras “se refiere al manejo de un recurso, en este caso el talento, entendido como un recurso al servicio de la empresa, lo cual me espanta, pues no se gestiona a la persona como propietaria de talento, sino los factores o elementos que la empresa puede manejar, y que intervienen en la transformación del talento en competencia”.

Y desde este último elemento la transformación del talento en competencia Bernabé concluyó que el término “Gestión del Talento Humano” no se ajustaba a la necesidad, a la oportunidad y a la solución dada por esta disciplina. “…El importante matiz de orientarse a servir a las personas, así como la problemática de que las empresas centraban la gestión del talento a la captación de personas para puestos clave únicamente, y no tanto al desarrollo y fidelización de todos los profesionales de la organización, me hizo pensar en la necesidad de un nuevo concepto que se ajustara más a mi visión sobre las posibilidades de este campo de estudio”

Por tanto empezó a alejarse de términos tales como “Recursos Humanos” o “Capital Humano”, y a proponer que estos términos se cambien por el de “Personas”, “…mucho más ajustado a lo que se pretende, que es servir a las personas, en lugar de gestionarlas como recursos o como un capital a su servicio, matiz que provoca un gran cambio de percepción, de pensamiento, de sentimiento y de actuación”

Y es entonces cuando Bernabé nos entrega su magistral visión: “Competencia = talento en acción”

“Talento es una capacidad que como tal, no sirve de nada. Talento = potencial (no produce ningún tipo de resultado)”.

El talento es una capacidad que no sirve de nada si no se pone en valor, cuando lo hacemos le llamamos competencia, que es lo que genera resultados extraordinarios”.

Desde este paradigma, que se orienta a atraer, identificar y transformar el talento individual en alta competencia organizacional, se recogen las bases, objetivos y fundamentos del Capital-humanismo para alcanzar un objetivo fundamental: “crecer como personas –valores, actitudes, capacidades, compromisos…-, para crecer como profesionales, como organizaciones, como instituciones y como sociedad en general”,

Así es como Bernabé nos abre las puertas de una nueva manera de gestionar la visión (caminar, crecer, amar), el criterio (liderazgo, talento, equipo) y la pasión (competencia, compromiso, felicidad), en las organizaciones, y nos aporta el Growth Talent® como un modelo científico, que en el marco del Growth Management® se orienta a la transformación del talento individual (potencial latente) en alta competencia colectiva (potencial en valor).

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[i] Texto: EL SER UNO I – Los Arcanos de Thoth.

[ii] Ignacio Bernabé. Growth Talent

Los imprescindibles del Management

Liderazgo, Los imprescindibles del Management,

 ‘Los imprescindibles del Management’ de Biblioteca ECOFIN ya está a la venta. Hemos seleccionado a los mejores maestros del management contemporáneo con el fin de encontrar faros que orienten nuestra formación y, sobre todo, la generación de líderes armados con ideas y sistemas orientados a la acción del buen gobierno de las organizaciones.

Los 14 autores que integran la publicación son grandes estrellas del management anglosajón complementado con pensadores españoles del siglo XXI, que nos conocen bien y presentan recetas globales que organizaciones de todo el mundo implementan ya.

‘Los imprescindibles del Management’ de ECOFIN recoge las opiniones, criterio y recomendaciones clave para la dirección en tiempos de turbulencia y cambio, con autores como:

Carlos Mallo, dando enfoque al ámbito económico.
Paul Krugman, analizando la realidad.
Marcos Urarte, apostando por la innovación,
Peter Senge, conceptualizando la empresa como sistema.
Warren Bennis, focalizando el liderazgo en el cambio.
Ronald Coase, nueva economía de lo social.
Javier Fernández-Aguado, dando sentido pragmático, vivencial, a la Teoría del Management.
Enrique Sueiro, optando por el humanismo en la comunicación.
Daniel Goleman, fortaleciendo el desarrollo emocional del directivo.
José Aguilar, el carácter dinámico de la dirección.
Ofelia Santiago, la transformadora del alma de las empresas.
Ignacio Bernabé, desde el Management al Growth Management.
Michael Eugene Porter, el padre de la ventaja competitiva.
Peter Drucker, el pensador que nos obliga a pensar.

Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y autor de la publicación, ha realizado una búsqueda de gurús que sirvan como lazarillos para empresarios, directivos y líderes gracias a su aportación de conocimiento, y según el mismo afirma: “No perseguimos tenerlos a todos, pero sí aportar una visión integral del management coetáneo que supusiera una guía real de autores de cabecera. Si no los tiene a todos, le falta algo por saber”.

Otras tres plumas brillantes intervienen en esta obra: José Luis Zunni, director de Ecofin.es; Luis Poblador, fundador y CEO de Software Financiero Bolsa (SFB); y  Manuel Gago, vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (C

Del fracaso del Capitalismo al Capital Humanismo

Deliberando con empresarios, nos planteábamos algunas preguntas en torno al fracaso del capitalismo.

Y explorando respuestas nos encontramos con una magistral que daba Josemari Lorenzo Espinosa[i], quien pareciera haber escuchado nuestras preguntas y respondía a ellas así: “Desde el siglo XIX sabemos que el sistema no va bien. Su incapacidad e inmoralidad, provocaron entonces la más formidable respuesta social de la Historia: el llamado Movimiento Obrero. Después, todos los intentos por regenerarlo han sido inútiles, cuando no catastróficos, como demuestran el fascismo y sus guerras, la socialdemocracia con su falso sistema asistencial o el neoliberalismo y su codicia especulativa. De convulsión en convulsión, hoy amenaza con entrar en un período de crisis crónica y nuevos desajustes permanentes. Cada vez más codicioso e inestable, el capitalismo se ha convertido en el enemigo social, por defecto. … El capitalismo definitivamente ha fracasado. Como prueba de ello, con cada crisis la coalición antisistema crece y se indigna…”.

Y concluía Espinosa, “Ningún sistema histórico ha vencido a la pobreza. El capitalismo tampoco. Sus defensores presumen de creación de riqueza, pero no explican su inmoral reparto. Sencillamente porque la desigualdad no tiene explicación, moral ni racional. La persistencia de las diferencias sociales y de la miseria, pone en entredicho al sistema más que cualquier otra razón teórica o práctica, que podamos aportar”.

Y al coincidir con los planteamientos de Josemari Lorenzo, nos quedaba una pregunta final: ¿Qué alternativa nos queda?

Y vaya sorpresa, en abril de 2016 conocimos los planteamientos de Ignacio Bernabé, Presidente de Talent Great Team y del Ivafe[ii], quien lleva más de 20 años dedicado a investigar, analizar, estudiar, desarrollar y promover en el seno de las empresas las bases de una transición del Capitalismo actual hacia lo que en algún momento decidió bautizar como Capital-Humanismo, encontrando respuesta a nuestra última pregunta.

Pero antes de llegar a la respuesta es necesario comprender la base de ella. Bernabé se asocia con el postulado de que el capitalismo está en crisis. Expresa que “este es un sistema proteccionista que levanta muros a nuestro alrededor, construidos a base de viejos paradigmas, de creencias tan populares como inciertas muchas de ellas, de verdades a medias e interesadas, y de prejuicios sociales que terminan por arañar nuestra libertad y coartar la puesta en valor de nuestro potencial”.

Bernabé refuerza aún más su apreciación, al afirmar que el capitalismos es “un sistema ineficaz que se olvida de lo más importante para nuestro crecimiento como seres humanos, como organizaciones, y como naciones: el autodescubrimiento. ¿Quién soy realmente?, ¿Cuál es mi esencia?, ¿Qué capacidades tengo?, ¿Cómo desarrollarlas y ponerlas en valor?, ¿Cómo construir mi fortaleza personal y mi camino vital?, ¿Cómo dar un sentido más profundo a mi vida y encontrar mi causa mayor?, ¿Cómo servir a los demás desde mis virtudes?”.

Entonces, desde su mirada diagnóstica, Bernabé argumenta: “la gran crisis global, es consecuencia de una gran crisis de valores,… una situación reflejo de un sistema que no funciona: que no nos ayuda a crecer como organizaciones, y mucho menos como personas. Que en lugar de orientarnos y alentarnos a vivir conforme a nuestra propia esencia, termina por alejarnos de ella, contribuyendo a ese individualismo exacerbado predominante e interesado que frena nuestro desarrollo”.

Y redondea, como consecuencias de la crisis del capitalismo, la pérdida de bienestar, de poder adquisitivo y de ilusiones y esperanzas, y a partir de estas consecuencias postula “la post-crisis: la oportunidad del Capital-humanismo, desde el análisis profundo de las causas, la nueva visión Capital-humanista, las nuevas motivaciones humanas más profundas, la orientación a las personas, la recuperación de valores, la aplicación del nuevo conocimiento acerca del Ser humano y la transformación empresarial y social”.

Sustentando su propuesta en un postulado claro: “Sin autodescubrimiento no hay firme creencia en la capacidad de las personas. Y sin esta no hay crecimiento que se precie, ni creación que se soporte con firmeza; tampoco autorrealización ni felicidad. La responsabilidad individual se diluye, y la institucional se transforma en más ineficacia”.

Entonces nos invita a “autodescubrinos para para creer. Creer, para crear y para crecer”. Concluyendo que “necesitamos saber quiénes somos y que potencialidades tenemos, para creer más en nosotros mismos y ser capaces de crear y de crecer en un nuevo paradigma”.

Este nuevo paradigma, Ignacio Bernabé lo expresa de la siguiente manera:

“Actuemos pues como seres humanos, y también como organizaciones. Como personas, propongo que no nos centremos tanto en alcanzar la felicidad, como en vivir conforme a una causa mayor: un propósito de vida acorde a nuestra propia esencia,… Como organizaciones debemos asumir con mayor responsabilidad la demanda de la sociedad, para seguir generando empleo, riqueza y bienestar. Para ello deberemos tomar conciencia del extraordinario valor que posee el ser humano sólo por el hecho de serlo, y del incremento exponencial que hace de este, cuando es parte de un equipo. …

Y este es el camino que se nos abre para ir del fracaso del capitalismo a la oportunidad del Capital Humanismo.

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[i] Josemari Lorenzo Espinosa El Capitalismo como fracaso. http://www.lahaine.org/el-capitalismo-como-fracaso

[ii] Ignacio Bernabe. Capital Humanismo. INSACGMT® – International Network of Specialists Accredited Consultants in Growth Management®

Lanzamiento FICOP:

24 marzo, 2016/0 Comentarios/en Chile, Noticias /por Equipo Newfield Consulting

“Para construir JUNTOS una comunidad de pertenencia humana y profesional con crecimiento y reconocimiento mundial”

Comenzando con su agenda de presentaciones en diferentes países, este viernes 21 de marzo se realizó el lanzamiento oficial en Chile de la Federación Internacional en Coaching Ontológico, FICOP, con la presencia de Rafael Echeverría (Chile), presidente de la organización y su vicepresidente Alejandro Marchesán (Argentina).

El evento realizado en la sala Harvard del Campus Bellavista de la Universidad San Sebastián, reunió a coaches ontológicos de las escuelas más importantes de Chile para invitarlos a formar parte de la misión de la FICOP que es: “Integrar y representar en el mundo, a Coaches Ontológicos y Organizaciones comprometidos con el desarrollo sustentable de la Profesión sobre los pilares de la ética, el rigor conceptual y la capacidad eficaz de transformación”.

Formada el 18 de noviembre de 2015 en la ciudad de Buenos Aires, la FICOP se conforma y funda a partir de la alianza entre Newfield Consulting y la AAPC – Asociación Argentina de Profesionales del Coaching con la visión de lider una red internacional de Coaching Ontológico que se distinga por la interdependencia de sus nodos, en favor del crecimiento y desarrollo profesional de los integrantes e instituciones que la conforman.

Busca también representación local en 15 países, así como también brindar apoyo a las asociaciones profesionales, escuelas formadoras y coaches, en el marco de sus estándares éticos, 
académicos y profesionales.

Para diciembre de 2017, tiene como desafío acreditar a más de 2.500 Coaches Ontológicos, 
60 Escuelas de Formación y reconocer a cerca de 25 organizaciones por la inclusión de contenidos ontológicos.

Ubuntu FICOP 2016

El evento inaugural de la FICOP, realizó el lanzamiento de la campaña internacional de membresía Ubuntu FICOP 2016, destinada a Coaches Ontológicos.

La referencia del espíritu Ubuntu (Soy porque Somos) se enmarca en los preceptos fundacionales de la FICOP y pertenencia a una comunidad de servicio generoso y comprometido.

¿Para qué ser parte de FICOP?

·         Para construir JUNTOS una comunidad de pertenencia humana y profesional con crecimiento y reconocimiento en el mundo.

·         Para acceder a una Credencialización Internacionalcomo Coach Ontológico Acreditado (COA) – Senior Coach Ontológico Acreditado (SCOA) y Master Coach Ontológico Acreditado (MCOA)

·         Para tener visibilidad Internacional en Web, News, Redes

·         Para nutrirnos mediante contenidos actualizados y la información de relevancia en cuanto al desarrollo de la Profesión en el mundo.

·         Para participar en Foros de Intercambio Temático (FIT)

·         Para contar con Programas de Nivelación Ontológica

·         Para aprovechar ámbitos de Formación y Capacitación continua

·         Para recibir Coaching y contar con supervisión en la práctica profesional con Master Coaches Ontológicos Acreditados por la FICOP

·         Para trabajar JUNTOS por el desarrollo sustentable de la Profesión en el mundo