Del Talento individual a la alta competencia colectiva

¿CÓMO TRANSFORMAR EL TALENTO INDIVIDUAL EN ALTA COMPETENCIA COLECTIVA?

Ignacio Bernabé, FOUNDER & PRESIDENT OF THE GROWTH MANAGEMENT® SCIENCE COMPANY

La gran apuesta por el talento se desarrolla desde teorías, herramientas, metodologías y tecnologías cada vez más perfeccionadas y transformadoras. Superadas 2 décadas desde la llamada “guerra del talento”, la teoría de la generación de valor, los círculos de la competencia y el diagnóstico de talento y competencia, impulsan a la función de RRHH y a los líderes, para llevar la experiencia a un nivel superior

¿Son las personas más talentosas, las que logran mejores resultados? ¿Son las organizaciones con mayor potencial humano, la que crecen en mayor medida? En contra de lo que quizá se pueda pensar, la respuesta a ambas preguntas es “no”. En pleno auge del talento, ¿lo estamos sobrevalorando? ¿Es suficiente? ¿Qué marca entonces la diferencia entre talento y resultados?

EL TALENTO

A final de los 90 empecé a cuestionarme el paradigma emergente del talento aplicado a las organizaciones. Se vendía como la panacea. Como la solución a nuestros males. Como la garantía de los mejores, para quienes pudieran pagarlos. Se inició la entonces llamada “guerra del talento” acuñada por McKinsey & Company en 1997. Pero muchas empresas ignoraban el potencial colectivo que atesoraban, centrándose en personas que consideraban clave. De este modo surgieron esos altos directivos talentosos, que como mercenarios terminarían por venderse al mejor postor. El paradigma empezaba a ser cuestionable.

Ello me llevó a hacerme algunas preguntas: ¿en qué medida el talento es exclusividad de unos pocos elegidos? ¿Hasta qué punto el talento colectivo no es más potente que el individual, por muy bueno que este sea? Y en cualquier caso ¿por qué determinadas personas logran tan altos resultados frente a otras, y como ello impacta sobre sus vidas, y sobre las de sus empresas?

Históricamente se había puesto el foco en la formación, pero ahora todo apuntaba al talento, pese a que tan sólo unos años atrás, en 1990, K. Anders Ericsson teorizara sobre lo decisivo del entrenamiento ¾experiencia práctica¾ por encima del potencial. ¿Era ese don natural con el que algunos parecían haber sido tocados, lo que realmente terminaba por marcar la diferencia, como se venía afirmando? 

LA COMPETENCIA

Me convertí en un agudo observador de mis colaboradores, de mis clientes, de mis coachees, de mí mismo… Hasta que ya entrando en los 2000 y buscando respuestas cada vez más concretas inicié mi propia investigación. Me dediqué durante un par de años a conversar, testear y analizar a un gran número de directivos y profesionales calificados como sobresalientes por sus empresas, contrastándolos con otros de medio y bajo desempeño.

De la búsqueda de diferencias y patrones comunes en los 3 grupos, observé lo que ya parecía predecible. Los de mayor calificación, no necesariamente eran los que más formación, experiencia y talento acumulaban. En sentido contrario encontré claramente a quienes poseían estos diferenciales, entre los de media o baja calificación.

Concluí que, si bien todo es necesario, en realidad nada de ello resulta determinante por si mismo, ni siquiera en conjunto, algo que he podido validar mediante procesos de diagnóstico realizados a varios millares de directivos y profesionales, durante cerca de 20 años desde entonces. Dicho de otro modo: no siempre quienes poseen estos elementos de valor son los que logran mejores resultados.

Esto me llevó a confirmar que el talento como tal, no marca la diferencia. Este se nos presenta como una mera oportunidad. Nos ofrece una gran posibilidad, pero no es realmente definitivo.  Expresé que es tan sólo una capacidad natural que nos predispone a destacar en determinadas actividades, áreas o campos de actuación, pero que en realidad no sirve de nada si no lo ponemos en valor.

Entonces ¿cuál es la expresión visible del talento?, me pregunté. Sin duda, los resultados. ¿Cómo calificamos a un profesional que sistemáticamente logra resultados extraordinarios? Como competente o altamente competente.

Es por tanto la competencia, el talento en acción, donde interesa poner el foco, pues el talento “no es observable”, la competencia sí. El talento es una “capacidad latente”; la competencia es una “capacidad en movimiento”. El talento “posibilita”; la competencia “logra”.

Y surgieron nuevas preguntas: ¿Cuántas personas habrá en las organizaciones, que no logran poner en valor su talento? ¿Por qué? ¿Cuántas personas podrían llegar a ser más competentes, que otras incluso más talentosas? ¿Cómo?

Las respuestas podrían abrir un amplio campo de acción desde un nuevo paradigma. 

DEL TALENTO A LA ALTA COMPETENCIA

De todo ello sólo es posible considerar que existe un proceso ¾más o menos consciente¾ que determina la puesta en valor del talento, llevándolo hasta un nivel superior de competencia. Es lo único que explicaría que en la práctica y a través de la investigación, no siempre se verifique la correlación, presumible por aquel entonces, incluso ahora, entre formación, experiencia práctica, talento y resultados. Es el proceso en sí mismo, lo que para bien o para mal condiciona dicha relación, como así puede observarse comparando a unos con otros.

Lo definí entonces introduciendo el concepto “del talento a la alta competencia”, comprendido como el modo de transformar el potencial en resultados extraordinarios. Esto es lo que sin duda termina por diferenciar los resultados que logran unas personas frente a otras. De igual modo podemos aplicar el concepto “del talento individual a la alta competencia colectiva”, considerando que es lo que realmente define el alcance de equipos y empresas.

¡El proceso es la clave! Y de nuevo preguntas: ¿Cómo desarrollarlo? ¿Qué condicionantes intervienen? ¿Cómo determinan el alto valor que los más competentes logran generar? 

LA TEORÍA DE LA GENERACIÓN DE VALOR

La investigación me llevó a publicar (Levante EMV, 2010), la teoría de la generación de valor, que expresé del siguiente modo: “Sólo generamos valor cuando liberamos, de lo que somos capaces de hacer; lo que sabemos hacer, lo que podemos hacer, lo que queremos hacer y lo que nos comprometemos a hacer. La pérdida de potencial sobreviene cuando lo que nos comprometemos a hacer y hacemos —competencia—, está lejos de lo que somos capaces de hacer —talento—”. 

LOS CÍRCULOS DE LA COMPETENCIA

Esta teoría facilita identificar, analizar y diagnosticar un gran número de “factores competenciales o condicionantes” que deben manejarse estratégicamente en 5 círculos, para facilitar el desarrollo de cualquier perfil que se desee incorporar o potenciar, tan sólo formulándonos preguntas en torno a ello.

• CÍRCULO DEL POTENCIAL: Condicionantes naturales. Ser capaz de hacer
• CÍRCULO DE LA CAPACITACIÓN: Condicionantes adquiridos. Saber hacer
• CÍRCULO DE LOS RECURSOS: Condicionantes ejecutivos. Poder hacer
• CÍRCULO DE LA MOTIVACIÓN: Condicionantes emocionales. Querer hacer
• CÍRCULO DEL COMPROMISO: Condicionantes racionales. Comprometerse a hacer

El nivel de competencia ¾ definido gráficamente en la intersección¾ es representado por la dimensión resultante de poner en valor los 5 círculos. Cuanto más se desarrollan estas dimensiones, más crece el nivel de competencia en relación al potencial.

Aspectos como la frustración, desmotivación, incapacidad o desconfianza, se explican desde la ausencia de alguno o varios de ellos en la intersección, lo que sugiere un proceso de actuación estratégica sólidamente fundamentada y tremendamente eficaz en la práctica.

La Teoría de la Generación de Valor, se alinea en gran medida con la Teoría de las 10.000 horas de Ericson (1990), y con las también formuladas por Malcolm Gladwell (Outliers, 2008) y Ken Robinson (El Elemento, 2009).

La maestría o alta competencia requiere un nivel razonable de talento ¾círculo del potencial¾ y formación, habilidades y destrezas ¾círculo de la capacitación¾ desarrolladas a través de la experiencia y la práctica en aquello que más te gusta hacer. 10.000 horas, efectivamente es lo que el cerebro precisa para asimilar y desarrollar todo ello, tal y como expresa Daniel Levitin (Tu cerebro y la música, 2006), pero esto sólo explicaría el 12% de nuestro rendimiento, según un estudio realizado por autores de diversas universidades, entre ellas Princeton y Rice University.

Hay algo más en el camino hacia la alta competencia que, quizá por parecer obvio, suele ser obviado en los procesos de desarrollo: ¿Acaso los Beatles habrían llegado tan alto, sin un manager que potenciara los recursos necesarios para poner en valor su talento a gran escala? ¿Acaso Rafael Nadal se habría convertido en leyenda, sin un nivel de motivación y compromiso ejemplar?

Mucho talento se pierde en las organizaciones, no por falta de talento o capacitación, sino por falta de medios o de optimización de los que ya se tienen (círculo de los recursos), por climas desilusionantes o líderes desmotivantes (círculo de la motivación), o por propuestas de valor poco atractivas (círculo del compromiso), entre otros factores.

Las mejores empresas, saben poner en valor los 5 ingredientes en su conjunto, para hacer de ellas auténticos equipos de personas altamente comprometidas, competentes y felices, tal y como señalé poco después en “El gran Equipo”, LID Editorial (2011).

EL DIAGNÓSTICO DE TALENTO Y COMPETENCIA Y EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

De la teoría de la generación de valor y círculos de la competencia, nace como herramienta el diagnóstico del talento y la competencia, que aplicado a las organizaciones facilita los procesos de atracción, selección, integración (on boarding), desarrollo y proyección, permitiendo a la función de RRHH llevar a las personas y a sus empresas hasta un nivel superior.  

Una reciente investigación realizada a través del programa Growth Talent de la ETSIAMN Universidad Politécnica de Valencia, España (2018), confirma una vez más la fiabilidad y validez de la metodología, con indicadores de mejora que superan ampliamente a otras formas de evaluación, selección y desarrollo aplicadas por las empresas participantes, en aspectos como:

• Integración en la empresa
• Motivación y compromiso
• Talento y competencia
• Aprendizaje y autonomía
• Desempeño y resultados
• Empleabilidad y proyección
• Salud y felicidad

CONCLUSIÓN

Después de toda esta experiencia que recojo en el libro “Growth Management” que próximamente verá la luz, aplicada fundamentalmente en Europa y América en colaboración con líderes, consultores y coaches entrenados para ello, podemos concluir que no es tanto el talento, como el modo y el sentido con el que lo ponemos en valor a través de capacitación, recursos, motivación y compromiso, lo que marca la diferencia,  lo cual permite llevar a un nivel superior el diagnóstico y desarrollo de personas y equipos, en las organizaciones.

El buen jefe es un buen líder. Alex Rovira

El buen jefe es un buen líder

‘’Si intentas  ser un jefe sin serlo,  generarás un engaño colectivo de consecuencias desastrosas. La profundidad y calidad  de tus  activos  y competencias,  fija el  límite del  desarrollo  que  puedes generar  en  tu entorno. La profundidad y riqueza  de  tu pensamiento y tus  sentimientos, marca  el límite de tu desarrollo  y del de aquellos  a quienes lideras.

Probablemente    en    el    futuro,    debido a los descubrimientos de las ciencias neurológicas, habrá que redefinir el significado de las palabras  pensamiento e inteligencia,  y llevarlas hacia  un  territorio más   amplio.  Porque   cabeza,   corazón   y piernas  deben  ir en  una  misma  dirección para  avanzar. De lo contrario, andaremos dando  tumbos, hacia delante  o hacia atrás, pero  sin avanzar. E  incluso, como  sucede muy frecuentemente, podemos llegar a partirnos  en  pedazos  o a hacer  lo propio con quienes nos rodean.

Un buen  jefe es  un  ser  humano  no  solo pensante, sino  y sobre  todo  apasionado, intuitivo y amante:

No puedes conducir  a  los demás  si eres incapaz de conducir tu propia vida.

No puedes dirigir la actividad de tu empresa si no puedes hacer lo propio con la tuya.

No  puedes  escuchar   atentamente  a  los otros cuando  no eres capaz de escucharte, ni puedes motivar  a  los tuyos  si tú  eres incapaz de motivarte.

No puedes solicitar la confianza de los demás si no confías en ti. No puedes reconocerlos  y respetarlos  si no puedes respetarte y reconocerte.

No puedes ser consciente y apreciar el valor de los otros si no puedes hacer lo propio con tu valor. No puedes perdonar  sus errores si, en el fondo, no eres capaz de perdonarte.

tu valor. No puedes perdonar  sus errores si, en el fondo, no eres capaz de perdonarte.

No puedes exigir flexibilidad y capacidad de adaptación si no las tienes tú. No puedes exigir compromiso  a no ser que tú seas el primer comprometido.

No  puedes inspirar  a  los  demás  si  eres incapaz de inspirarte a ti mismo. No puedes pedirles que desarrollen sus talentos y habilidades   si  eres  incapaz  de  hacer  lo mismo con los tuyos.

No puedes transmitir seguridad  si te dominan tus miedos inconscientes. No puedes poner  en práctica la empatía  si no eres capaz de vivir a fondo todo el espectro de emociones  que has reprimido a lo largo de tu vida.

No puedes liderar honesta y sinceramente a otros  si no  eres  capaz  de  liderarte  a ti mismo.

No puedes, en definitiva, emitir luz para otros cuando no la tienes para ti’’.

                                                                                                                                   Alex Rovira

El proceso de la verdadera Iniciación

PURIFICACIÓN EN EL PROCESO DE INICIACIÓN. 

CARMELO RÍOS. Maestro de Aikido. Escritor, Conferenciante e investigador.

"Una de las causas, tal vez la mayor, del fracaso estrepitoso de los métodos espirituales de la actualidad es la ausencia o la carencia de una purificación preliminar de la mente sub-consciente del aspirante.

En la actualidad, las personas se acercan a las escuelas de yoga superior, de meditación, de sanación, de ocultismo, de magia e incluso de iniciación conservando intactas sus sombras interiores y sus ocultas pasiones dominantes.

Llegan el portal de la iniciación, de la meditación, de los sistemas de yoga o de sanación espiritual sin haber resuelto graves problemas internos que permanecen latentes en la subconsciencia; dragones dormidos o adormecidos que lejos de ser eliminados por la energía derivada de una práctica, van a ser nutridos y aflorar a la superficie con todo su poder.

En general, el principiante suele adoptar una actitud de buena gente, compasiva, alegre y humilde, pero con el tiempo, se descubre que se trataba de un disfraz, un postizo, un barniz, un velo con el que recubre su sombra para ser aceptado en un sistema jerarquizado o en grupo.

Los demonios ocultos en la subconsciencia pueden amanecer y lo hacen tarde o temprano, y tal es la causa del fracaso de los grupos, de las escuelas, de los sistemas espirituales.

Cuando a Gustav Jung se le pedía una definición del subconsciente decía que es ¡aquello que hace que un párroco se fugue con una feligresa y el dinero del cepillo¡

Cabe añadir que salvo excepciones, los métodos actuales dan muestras de una pasmosa y decepcionante ineficacia, con pobres o ningún resultado real, o que por el contrario, llevan a la depresión, a la psicosis y al médico.

Los consultorios de terapeutas y los hospitales psiquiátricos están llenos de personas que han jugado con fuego y se han sometido a todo tipo de prácticas ocultistas.

La causa, el origen, es que permanecen los traumas, los deseos ocultos, las pasiones dominantes, ya sea el anhelo de ser reconocido, de ser aplaudido, de no estar solo, de poder sobre los demás, la ambición, la codicia y otros.

A veces, un grave síndrome de estrés post traumático, del que nadie, de una u otra forma se escapa en esta vida.

Pitágoras, en su Escuela de los Misterios de Crotona, prescribía un prueba inicial sin la cual el candidato no era admitido.

Habiendo estudiado con muchos maestros, incluso con los espartanos, sometía a los candidatos a pruebas duras olímpicas de destreza y esfuerzo. El nuevo aspirante vencía en todas ellas y era adulado, aplaudido, sin saber del amaño de tales proezas por parte de sus camaradas ni de la trampa oculta que albergaba ese tratamiento.

Días después, se le obligaba a permanecer sin alimento ni agua, encerrado en una sala donde debía resolver difíciles problemas geométricos o matemáticos. Luego, había de exponer los resultados públicamente, y entonces era ridiculizado, vituperado, menospreciado y sometido al oprobio y la burla.

En ambos casos, la adulación o el menosprecio, se trataba de observar su reacción emocional, si se ufanaba o se hundía moralmente. Si mostraba signos de vanidad, de orgullo o de tristeza y desmoralización, no era admitido en los Misterios.

Solo podían atravesar los portales iniciales aquellos que evidenciaban desinterés por ellos mismos, ecuanimidad, desapego, distanciamiento del yo y gratitud en tan distintas situaciones.

Podemos tratar de purificar el corazón y la mente (si es que existe alguna diferencia) por medio del ayuno, del vegetarianismo, de las abluciones rituales, con el uso de hierbas, respiraciones y posturas corporales, pero de poco o nada van a servir sin una inevitable purificación preliminar.

Para ello los sabios prescribieron prácticas de purificación de indefinido tiempo. Patanjali en sus célebre y olvidados Yoga Sutras dio las poderosas herramientas que pueden y deben utilizarse antes incluso de la más sencilla asana (postura) o respiración (pranayama)

No es cierto que el proceso espiritual, las técnicas yógicas o la meditación vayan a sanar las sombras; por el contrario, éstas se exacerban, reaparecen con mas agresividad en forma de crisis, de depresión, de insufrible sensación de fracaso.

Los maestros del Yoga, del Vedanta o de la vía adhyátmica (la prevalecencia o preponderancia de lo numinoso en la vida del hombre) de la madre India, aun en el presente, someten a sus discípulos aceptados al hambre, el agotamiento físico, el servicio al prójimo, la carencia de tiempo para el sueño, la castidad, y la viseción del ego. Nótese que decimos discípulos y no devotos y aspirantes, que viven aún en el reino de la ilusión, de la astralidad emocional y en paraísos auto-creados de una espiritualidad nebulosa o de cartón piedra.

El Hatha Yoga (y aun mucho más otros de índole superior), la meditación Vipasana o el Zen, son una bomba de tiempo, una carga de profundidad que tarde o temprano estallará sin una purificación preliminar de la mente más profunda y una revisión total de nuestra forma de ser, de sentir, de vivir.

Sábese que muchos profesores de yoga, de meditación o pseudo maestros espirituales de la actualidad son personas muy complicadas, traumatizadas, a menudo infantiles, inmaduras, que saltan como chispas de ira o de cólera en cuanto se roza, siquiera levemente, su egocentrismo tácito.

Yoga sin Patanjali o la meditación sin un verdadero instructor, un sherpa del alma que haya conocido la cima, la sanación sin la presencia de una esclarecido experto son muy peligrosos, pero de ello no quieren hablar los instructores contemporáneos que a menudo han recibido una acelerada y mas que superficial formación a cambio de dinero, y a veces en cursos de fin de semana.

Algunos sistemas espirituales prescriben un tiempo preliminar de purificación de la mente subconsciente por medio de silencio, de aceptación de la sombra oculta, de ventilación emocional, y la presencia de un psicólogo o psico-terapeuta acostumbrado a tratar con este tipo de personas de tendencia espiritualista y ayudarles alimpiar sus pasados e iluminar sus sombras.

Recomiéndase el estudio de la Psicología Trans-Personal o la Psicosíntesis de Roberto Assagioli, pues ambos integran la dimensión espiritual y trascendental del ser humano, extremadamente importante. La propia expresión trans-personal nos habla de algo que se encuentra más allá o que pasa a través del ser conocido, de la personalidad, del ego, sus nebulosas y sus disfraces.

El aspirante posee una sombra oculta de miedo, de deseo, de vergüenza, de culpa, de resentimiento, de frustración, de némesis y de misantropía, incluso de odio a si mismo y por extensión a los demás en su interior, que precisa absolutamente ser examinado a pleno día y purificado.

Inevitablemente, absolutamente, hay que descender lo antes posible a las profundidades, a los sótanos lóbregos de nuestra catedral interior llevando una poderosa lámpara de valor, de alegría, de belleza, de justicia, de discernimiento, de compasión, de inteligencia, de desapego y de perdón antes de ver terminado el templo, pues peligran los cimientos herrumbrosos que harán desplomarse el edificio que erigimos a la divinidad en nosotros.

Debemos temer mas la presencia de esos fantasmas, de esos monstruos, de esos dragones ocultos en nuestro interior que todos los demonios que tanto tememos en el exterior.

Tal es el proceso de la verdadera Iniciación."

LOS SIETE LENGUAJES DE LA TRANSFORMACIÓN

LOS SIETE LENGUAJES DE LA TRANSFORMACIÓN

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Robert Kegan es un psicólogo de la Universidad de Harvard dedicado a enseñar, investigar y escribir sobre temas vinculados al desarrollo de los adultos, el liderazgo y el desarrollo profesional. Su trabajo explora las posibilidades y necesidades de transformación psicológica y la evolución de la conciencia de los adultos. También ha trabajado el tema del liderazgo.

En el 2001, Robert Kegan junto a Lisa Laskow Lahey publicaron: How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation.

La principal tesis que levantan Kegan y Lahey es sugerir que en razón de verdad, las personas y las organizaciones no quieren cambiar. Es por ello que sugieren que es necesario recurrir a técnicas de aprendizaje transformacional como una vía de superar la natural resistencia, la negación, el miedo, las actitudes reactivas/defensivas que acompañan a los debates (a veces vacíos) sobre el cambio.

Según Kegan y Lahey:

·        Ser líder implica tratar de hacer cambios significativos

·        El cambio de una organización es difícil porque, de por sí, es difícil cambiar el comportamiento individual

·        El cambio es difícil sostener y mantener sin cambiar los significados subyacentes que influyen en el comportamiento de las personas

·        Nosotros (si es que somos líderes en algo) debemos cambiar

Es por eso que afirman que explorar nuevas formas de comunicación con uno mismo y con nuestros grupos de interacción nos puede ayudar a encontrar el modo de cambiar y sostenerlo. Plantean para ello 7 formas de lenguajes que nos obligan a examinar cómo nos comunicamos los unos a los otros, tanto privadamente como en ámbitos públicos, y lo que es más importante, cómo nos hablamos a nosotros mismo. En este sentido el planteo que realizan, si bien se acerca a los típicos enfoques basados en la ontología del lenguaje, busca ir un poco más allá pues ponen cierto énfasis en la interioridad y la conversación interna.

El libro habla de 7 lenguajes que se deberían transformar:

1. Del lenguaje de la demanda al lenguaje del compromiso

En que se plantean técnicas para superar las quejas y críticas estériles.

2. Del lenguaje de la culpa al de la responsabilidad personal

no se trata de ver qué se hace o no para responder a los compromisos que tenemos como individuos, no se trata de abordar esto como un problema sino verlo como una oportunidad de aprendizaje y cambiar la manera que pensamos sobre ello.

3. Del lenguaje de las resoluciones de fin de año al lenguaje de los compromisos competentes basado en el diagnóstico de que hay cierta inmunidad al cambio

4. Del lenguaje de los grandes supuestos que se sostienen al lenguaje de los supuestos que se comparten

Esto sería, digo yo, crear un lengueje 2.0

5. Del lenguaje de los premios y alabanzas al lenguaje del respeto en curso

Ya sabíamos que los incentivos explícito y extrínseco terminan yendo encontra del objetivo que se planteaban puesto que son vistos con cierta negatividad. A nadie le gusta que lo hagan correr por una zanahoria… como forma de combatir la hipocresía.

6. Del lenguaje de las normas y políticas al lenguaje del acuerdo públicamente establecido

Como tanto denuncio en este blog, los mecanismos de control y mando basado en normas y jerarquías están lastrando una muerte lenta.

7. Del lenguaje de la crítica constructiva al lenguaje de la crítica deconstructiva

Aquí se introduce a la idea de celebrar simultáneamente dos realidades, lo que sugiere que la percepción de una misma situación pueda ser vista de diferentes maneras. En lugar de pedir que cambiemos nuestra percepción, lo que se pide es tratar de entender al otro y tener una percepción más cabal de la situación para comprender mejor el conflicto. Además, si nos basamos en que el conflicto no es un problema. El problema es el uso del lenguaje y la atribución personal que nos conferimos para despreciar lo otro.

http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2009/08/03/lenguajes-de-la-transformacion/